2018年年底，湖南岳陽，道道全年終總結大會。

　　當信息中心總監吳陽看著董事長劉建軍扶好話筒，即將開始對他的工作總結進行點評的時候，心里充滿忐忑。在剛剛過去的四十分鐘里，他不但對2018年的信息化建設做了回顧，而且把從2016年到2018年三年間的工作做了一個階段性總結。過去三年里，吳陽帶領信息中心，針對公司的IT治理架構和關鍵系統做了不少大動作，期間免不了磕磕絆絆，甚至有幾項重點工作被迫延期。所以當老板點評即將開始時，吳陽已經做好了挨罵的準備。

　　然而，結果完全出乎吳陽的預料。

　　董事長劉建軍在臺上說：“公司的三五(2016-2020年)信息化建設走了三年了，到今年(2018年)年底，我可以很高興地跟大家公布我的判斷——這三年的信息化建設，從方向到規劃跟步驟，一步都沒有走錯。”

　　董事長的一席話講下來，讓吳陽在意外之余，也特別感動，“我覺得這是對我過去幾年信息化工作的最大支持和肯定”。

　　崛起：品牌、產品到運營

　　“河有萬灣多碧水，田無一垛不黃花”。

　　每年春季四五月份前后，長江流域的油菜花次第綻放。成千上萬畝油菜花田不但吸引了大量的游人，還孕育出了長江流域最大的一家菜籽油類產品供應商——道道全。

　　民以食為天，食用油產品算是剛需中的剛需。

　　自2005年以來，我國不斷發布食用油領域相關政策，也正是從那時起，我國食用油行業迎來快速發展。據國家統計局數據顯示，我國食用油產量從2011年的4446.1萬噸增長至2017年的6475.6萬噸，年化增長率為6.5%。在這其中，大豆油和菜籽油二者合計占比高達六成。可見，在我國食用油市場中，大豆油和菜籽油依然處于絕對的優勢地位。

　　跟隨整個產業的發展節奏，道道全在十年內快速崛起。從2006年完成股改，到2017年完成上市，道道全已經從一個區域性品牌成長為一個全國性品牌。

　　回顧道道全過去十多年的發展，大致可以分為三個階段。三個階段中，伴隨著外部大環境發生變遷，內部業務主軸也在不斷調整升級。

　　從2006年到2010年是道道全的第一個五年規劃時期(簡稱“一五”，下同)。這個階段中，小包裝食用油開始起步并爆發。有包裝就要有VI設計，有設計就得做品牌。這一階段，道道全把精力主要投入在品牌營銷。從2011年到2015年是道道全的“二五”階段。這一階段中，食用油廠商的競爭重心從品牌層面轉移到了產品層面。道道全專門成立研發中心，把突破的重心放在了產品差異化上。2016年12月，國家糧食局發布了《糧油加工業“十三五”發展規劃》，提出堅持多油并舉，增加和改善國產菜籽油、花生油等食用油供應。同樣在這一年，道道全制定了自己的“三五”發展規劃，開始專注于提升運營效率。

　　正是隨著這幾個階段的業務發展，道道全對信息化/數字化的需求不斷凸顯，要求也越來越高。

　　最開始，道道全的信息化主要體現在最基礎的電腦辦公方面。比如公司在重慶、嵐清等地開設異地工廠之后，這種分布式的辦公帶來管理溝通信息化的需求。吳陽帶著手下幾個人開始忙著布設網絡、配置電腦。但這類事情做多了，吳陽和團隊完全沒有成就感，“我上幼兒園的兒子跟別人介紹我，說是修電腦的”。

　　吳陽感覺必須要有所變化。如果他依然局限在信息化技術范圍內，不去深刻理解業務，那他做的信息化和企業業務可能永遠都是兩張皮。信息化本身的價值體現不出來，他個人的價值也無從談起。

　　痛定思痛之后，吳陽專門花了三個月時間，深入到業務一線去找問題，然后從服務企業經營管理的角度，寫了一份近兩萬字的信息化報告匯報給董事長。結果，報告獲得董事長的認可，道道全的信息化也開始走上快速發展的道路。

　　2012年，道道全上馬了致遠互聯協同管理平臺，成為公司信息化建設中第一個具有里程碑意義的關鍵節點。因為應用效果出色，吳陽在2013年，拿到了他進入道道全之后的第一個年終優秀績效。

　　到了“三五”階段，道道全的“三五”發展規劃提出這一階段的核心任務就是信息化規劃，信息化/數字化成為整個“三五”要必須完成的戰略任務。

　　那么，到底是哪些因素促使道道全把信息化當成了這五年中的發展核心?作為三個發展階段具體規劃的參與者，吳陽認為，要從外部和內部兩個角度來看。

　　進化：從首尾兩端到過程管控

　　首先從外部來看，行業競爭要求道道全必須又大又靈活。

　　我國食用油行業集中度高，市場競爭推動著道道全越做越大，一步步成長為頭部企業。與此同時，競爭激烈度依然有增無減。這就迫使道道全還必須保持足夠的靈活性。所謂大象能跳舞、航母調頭快，說起來夸張，但在市場之中，的確是道道全要解決的現實問題。

　　如果把企業面臨的這種競爭壓力再往深處推演，我們發現：道道全對自己的靈活性要求越來越高、對于企業市場反饋的周期壓縮得越來越短，最根本上還是因為企業的最終用戶受眾發生了很大的變化。

　　眾所周知，如今各種社交、音視頻類APP給用戶帶來極其豐富的內容，同時搶占了人們很多的時段，尤其對于80后、90后等數字原住民來說，碎片化的生存狀態非常明顯。這種情況對于企業來說是一把雙刃劍，一方面可以為我所用的媒體內容極為豐富，但另一方面，這種去中心化的營銷環境加大了抓住消費者的難度。對于道道全來說，也遇到了類似難題。

　　比如銷售和營銷部門針對某熱點提出一個促銷政策。信息中心接到需求后評估發現，需求邏輯上沒有問題，但這個促銷政策很復雜、涉及面太廣，需要調整經銷商返利的考核指標，“但這個一變，后臺的ERP、CRM、物流、財務等等跟著都要變”。由此，信息中心給出的開發結論是：即便最大限度的投入人力，也需要幾個月時間才能開發完成。

　　結論給到營銷部門，后者表示完全無法接受。原因就是節奏太慢，等開發出來，熱點早已消逝，市場情況可能早已發生變化。顯然，此時道道全的信息化建設已經無法適應業務的快速變化。

　　其次，從內部來看，道道全要繼續提升運營效率，需要更精細、全鏈條的數據。

　　跟其他很多行業一樣，食用油行業企業在完成前兩個階段(品牌、產品)的比拼之后，都開始“琢磨自己”，重心轉到提升內部運營效率。

　　那么，如何提升效率?途徑主要有兩條。

　　其一，針對內部業務流程。

　　很多企業在信息化的早期階段最關注的就是銷售和財務，前者重點在于賣出產品、創造營收;后者重點在于管住資金、管住財權。對于企業來說，信息化建設體現在各個環節，但銷售和財務作為企業經營的“首尾兩端”是最值得投入的、也是最早投入的。然而，當信息化趨向深入發展，企業的精益管理提出更高要求，以前掌握資訊、創造收入、體現數據的是財務、營銷，現在體現這些價值的支點卻逐漸聚焦到信息化。

　　內控之外，第二條途徑就是加強對于上下游的管控，打通生態圈。

　　對于道道全這類生產商來說，與經銷商等上下游合伙伙伴之間是一種共存共生的關系。道道全希望經銷商幫他開拓市場，經銷商也希望借助道道全的產品品牌做生意盈利。以庫存為例，雙方對經銷效率和利潤空間的追求，必然導致雙方希望在動態庫存中找到一個最佳平衡點。那么如何實現雙贏?只能加強雙方之間的信息共享。只有信息交換足夠快、足夠準，才有可能持續降低庫存量。

　　總起來說，縱觀今天國內制造業，此前基于零售和財務上的數字化，已經讓企業的經營戰略發生了變化。如今這種變化如同投在湖心中的兩顆石子，其激蕩起的數字化浪潮正在迅速波及上下游，這種振蕩一定會導致整個供應鏈中的所有角色都在發生變化。零售端的數字化必將倒逼改變供給端非數字化的現狀，這正是如今中國強調產業互聯網的一大特征。只有前后端、上下游的一切商業行為都被數字化、線上化，整個鏈條才能真正實現數據驅動的C2B的形成，才能真正實現在整個產業生態范疇內的協同運營。

　　由此，在外部因素的不斷刺激和內部因素的主動驅動下，道道全正式提出其在“三五”期間的關鍵目標——“精益化管理信息化建設，打通上下游生態圈”。

　　但問題是，目標好提、達成卻不容易。

　　對于業務部門來說，要求信息中心做出更快的支持響應，是因為他要響應市場需求，是消費者要求他必須這么干;而對于信息部門來說，他們要保證業務進行中系統的可用性和穩定性，希望整個信息架構是相對固化的，最不希望看到的就是變來變去。兩種需求碰撞在一起，這就成了一個根本性的矛盾。

　　矛盾之下，最痛苦的還是吳陽和信息中心的同事。在一段時間里，信息中心的十幾號人一天到晚持續加班，但交付的東西依然得不到業務部門的認可，總認為交付太慢。整個團隊累的要死，還沒有成就感。2017年底，被各種項目拖得筋疲力盡的吳陽，在當年年底年終總結PPT上，痛陳他們所做的工作就是一種“救火式”的實施和運維。

　　吳陽說，這種情況必須得到改變。而且，他們已經無法沿用過去的老辦法。但是，新做法又該是怎么樣的呢?

　　中臺：應用場景調色板

　　要想解決問題，得先認知問題。最先引起吳陽關注的是雙態IT(穩態IT和敏態IT)這一理念。

　　雙態IT最早來源于研究機構Gartner在2014年提出的“雙模IT”概念。這一概念區分了兩種不同的IT工作模式：所謂穩態，專注于可預測性，其目標是可靠、可用，適用于需求明確的工作;所謂敏態，主要是指探索性的工作，所以需要高擴展性和高敏捷性。通常認為，穩態代表發展到一定階段的一種制衡，敏態更多的意味著仍在生長。從IT治理架構角度來說，企業IT需要兩種模式并存，才能打贏數字化轉型升級這場硬仗。但具體做起來，做好兩者的融合并不容易。

　　在道道全的實踐中，吳陽對這兩種模式引發的矛盾有切膚之痛。

　　在他看來，道道全的信息化模塊的確對應著兩類IT。穩態IT相對穩定，包含企業組織架構、人員層級、產品SKU、渠道體系等;而敏態IT的變化就非常大，包含像KPI考核、銷售政策、返利方式等等。

　　在過去，這兩類模塊要連接一起，就需要開發人員做各種關聯。這種關聯少了還好，數量多了以后就會發現，前臺跟后臺之間“亂七八糟的就像是爬滿蜘蛛網”，此時，如果再繼續做新的關聯，成本會越來越高，而且整個系統會越來越不穩定，它對前端的支撐也達不到越來越快的要求。

　　換句話說，雙態IT在概念上厘清了“認知”之后，需要進一步用不同的IT治理手段去處理。那么，解決方案在哪里呢?

　　2018年前后，另一個概念也開始頻繁出現在吳陽的眼前，那就是“中臺”。

　　如今中臺的概念眾說紛紜，但在吳陽看來，所謂中臺，最關鍵的是構建一種“中臺能力”。這種“中臺能力”一定不是基于某個軟件、某個系統實現的，而是基于一個個模塊化的應用場景去組合實現的。換句話說，中臺不是一個技術名詞，在所有的技術架構上不存在“中臺”這個東西。中臺跟平臺、系統不是一個層級的概念，不能混在一起。

　　吳陽開始嘗試在道道全的應用場景中實踐“中臺”這個理念。他把道道全整個應用體系進行分層。不但把歸屬于穩態IT的組織架構、人員層級、產品SKU、渠道體系等進行分層，而且把歸屬于敏態IT的KPI考核、銷售政策、返利方式等等，也繼續進行分層。“分層以后，再從那些相對穩定的模塊中，尋找關聯性和規律”。

　　吳陽說，這個過程就像是做油漆的調色板。油漆廠商會根據市場反饋，把最受客戶歡迎的顏色做成幾種基色。消費者根據基色做各種調配，就能實現自己的個性化需求。“對于信息系統也一樣，關鍵是你找到多少種顏色作為基色，基色越多，也就意味著你對前臺的響應速度越快。各種基色配色的組合就是中臺”。

　　那么，當“中臺”這一理念為道道全指明IT治理的方向和方法之后，該如何盡快構建起這種“中臺”能力呢?

　　吳陽在道道全的眾多信息化系統中，選中了致遠互聯協同管理平臺為基礎，開始了中臺能力建設。雖然“中臺”的概念在2016年還沒有流行起來，但早在當年的信息化整體架構中，吳陽就已經把致遠協同管理平臺放在了類似的位置上，而且從那時起，“致遠的地位就沒有變過”。

　　在吳陽看來，致遠互聯從推出協同管理開始，到后來推出“協同五環”，再到正式提出“協同運營中臺”理念，致遠產品架構中的開放能力一直在增強。在道道全公司的信息化體系中，凡是需要主管以上人員使用的信息系統，是一定同致遠協同對接(包含業務流、數據流兩個層面)，大到ERP系統，小到一個視頻會議，都是如此。

　　以道道全集團運營中心為例，這一中心經常使用一個名為“運營管理計劃”的中臺用例來完成整個集團的生產資源的計劃和調度管理。這一中臺用例在致遠協同的基礎上打造，同時連接了生產車間的MES、ERP、MRP、CRM以及物流、財務等多個系統，甚至在終端還連接到了倉庫里的地磅、門禁上。

　　“這個中臺用例正好站在中間，像個八爪魚一樣把所有的觸角伸出去。它的任務就是像一個數據交換中心，所有資源的調整、所有信息的反饋，全部匯集在這里，相關的執行動作也由此分發到后臺或前臺。”吳陽說。

　　跟運營管理計劃用例一樣，在銷售報表這一中臺用例中，董事長在電腦或者手機上看到報表數據包含有銷售數據、倉儲數據、財務數據;下面再細分還會分出產品品類、地區銷售額、分工廠銷售額等等。這些數據的來源非常多，比如MES、ERP、物流、二維碼等系統，致遠協同運營中臺就像一個資源連接器一樣，通過底層對接上這些數據，同時按照道道全的業務流程把他們串聯起來，最后輸送到相關終端上時，已經是一個整合好的東西。

　　過程管控兩條腿

　　中臺的建設使用并不是孤立的，吳陽強調說，要真正用好“中臺”，必須同時關注在IT治理架構、經營管理和用戶體驗上的協同推進。

　　首先，中臺的實現需要技術架構的強力支持，道道全在整體的信息化架構上下了很大功夫。2019年上半年，吳陽把中臺和雙態的相關理念和實踐，整合融入了公司整體IT治理架構。

　　其次，中臺不能脫離經營管理，“千萬不要指望企業一上中臺，我的管理水平就上去了，那就是本末倒置”。

　　只有業務過程的執行跟管控能力非常強，你才有可能把這個業務過程的數據顆粒度拿到足夠細，你才有可能抓到規律把它固化。它沒有經營管理的這種深化跟優化，持續不斷的優化改善的話，它是沒有辦法實現的，這是中臺存在的基礎，生存的基礎。

　　換句話說，“過程管控一定是兩條腿走路”。一條腿是經營管理，通過制度管住人;另外一條腿就是信息化/數字化，減少人為干預，把業務數字化的顆粒度不斷推向極致。

　　在三五階段之前，道道全圍繞著財務和供應鏈，信息化工作的主要目標是將業務數據化，實現信息及時高效的傳遞。但在三五階段之后，信息化對業務數據的顆粒度更為細微，開始關注數據產生的過程。

　　比如在考核指標上。之前各部門的考核指標都是以具體數字(比如銷售總金額)作為標準。如今，部門KPI指標全部都變成了效率指標，比如說設備的運行率、計劃完成率、采購達成率等等。

　　以銷售為例，過去是各個銷售區域根據總目標分頭領指標。但在2015年、2016年之后，變成是各個銷售部省區自己先根據去年的工作情況來估算，自己先給總部提報一個增長幅度，這個增幅數字會細分到產品品類、單品利潤率等，而且在時間上可以細分到月、細分到銷售個人。這種需求其實過去一直就有，但過去的信息系統還沒有具備收集整理過程數據的能力，所以無法支撐。

　　再次，中臺要求重視用戶體驗。中臺跟前臺的結合，除了達成快速響應之外，關鍵還能夠低成本、短周期的進行試錯。在各種嘗試中，信息中心(和相關業務部門)需要密切關注內部用戶、外部用戶的應用反饋，“一旦發現存在技術問題或者是不符合消費者市場需求，我馬上就把它關掉，調轉方向。這種快速調整靠的就是中臺的支撐”。

　　全鏈條生產力提升

　　很多企業經常說通過數字化轉型升級收到了效益，但能把其中生產力提升的具體數據算明白的并不多。道道全在這個方面給出了多維度、全鏈條的數據。

　　作為一家制造企業，工廠依然是道道全企業經營的根本。2017年3月，其設在岳陽的新工廠建成投產。讓很多老員工驚訝的是，新工廠相較于過去的老的工廠，生產能力提升了一倍，但廠內員工比老工廠還少。

　　在關鍵的庫存發貨環節，同樣迎來巨變。

　　過去工廠發貨，人為因素過多，經常造成各環節之間的矛盾。極端情況下，甚至曾經造成生產出來的產品發不出去，經銷商要的產品沒有安排生產。但現在，工廠通過系統在線上完成五天之內未發訂單的排序和五天之后未發定單的預測，這類排期表是按照品種經銷商等級、物流配送能力自動排出來的，基本杜絕人工干預。此外，系統也預留了人工干預的選項，但每一次人工干預系統都有記錄，需要干預者給出相關解釋。

　　這個系統運營起來之后，道道全的庫存迅速下降。

　　每年的12月份都是油脂行業的傳統旺季時段，往年此時工廠產能會放得很大，造成庫存也很大，“一些經銷商往往先訂個量很大的訂單，然后就今天拖100噸，明天拖100噸，對道道全的庫容周轉帶來很大壓力”。

　　但在2018年，情況完全不一樣。庫存降到了歷史最低水平，以道道全重慶公司為例，所有的訂單全部是接單之后五天之內全部發完，庫存低到了只有百噸上下，基本上就是一張訂單的量，“庫存量低到這個程度在過去是不可想象的”。

　　數據價值化

　　業務層面之外，道道全對數據的重視達到了一個前所未有的高度。

　　在道道全長沙辦公室中，吳陽親自給我們演示了基于一塊數據觸摸顯示屏進行業務分析決策的場景。

　　在屏幕上，從銷售額、庫存量，再具體到某工廠當日計劃發貨量、累計發貨量，某條包裝產線的分析、某分公司每日庫存的變化曲線，從B端銷售進度到C端市場反饋，多種數據一應俱全。管理層可以通過領導駕駛艙對業務數據進行實時監測。

　　在屏幕展示的背后，正是通過致遠互聯所打造的協同運營中臺能力，把MES、財務、營銷系統、IT系統等幾乎所有系統的數據都連接起來，并實現了多系統數據信息的集成推送。在這其中，體現的也正是協同運營中臺中作為“連接中臺”和“數據中臺”的功能價值。此外，大屏上展示的數據其實不僅有當前各個業務的實時數據，還包括了長時段的歷史運營數據，道道全的各級管理層可以從細節數據和宏觀數據多個層面進行分析、輔助決策，已經初步具備了對業務“一桿子捅到底”的能力。

　　吳陽說：“數據質量管理的過程，就是企業經營管理實現的過程。這也是為什么信息中心從2018年開始總是不斷向公司提管理建議的原因。因為技術實現對我們來說沒有問題，數據顆粒度可以做到足夠細，但關鍵是，業務流程中產生的數據能不能有效地支撐這種要求。”

　　在數據方面，道道全至少關注到了三個方面。

　　其一是數據化率。目前道道全的數據化不但涵蓋了自己的生產經營過程，還囊括了下游營銷的數據，所有業務流程的數據化率達到了七成左右，“主要的缺失仍然是采購供應商和C端用戶，核心原因是系統建設還沒有覆蓋到這一層面”。

　　其二，數據質量。從2018年下半年開始，道道全開始下手梳理以生產、供應鏈和財務這三大核心為基礎的數據的質量管控。“因為如果數據質量不夠好，數據價值化是很難體現出效果。”

　　其三，數據的價值化。道道全以當前時間點為準，把所有的數據分成兩類，之前的全部叫歷史數據或報表數據，未來的是預測數據。報表數據越準、量越大，預測性數據的周期就越全面、準確度就越高。吳陽說，道道全現在的數據工作95%還是圍繞著歷史數據，預測性數據還不夠多，但從企業經營角度來看，亟需預測數據。

　　此外，道道全也意識到，數字化轉型升級并不只是信息中心一個部門的事，還需要在企業和員工中塑造一種“數字文化”(Digital Culture)。比如道道全在開展內訓時，都會給員工強調“量化思維/數據化思維”的重要性。“我們跟工廠員工做培訓，告訴他們‘你看到生產線上的那一箱一箱的產品，其實就像一塊一塊的數據在那里跑’，讓他們逐漸樹立數字化意識。”

　　持續進化

　　如今，無論是致遠協同運營中臺本身，還是道道全的中臺應用場景都還在繼續進化。類似運營計劃、銷售報表這樣的中臺用例數量還在不斷增加。隨著時間的推移，中臺的累積會越來越大、越來越寬，這種情形導致“中臺”本身也開始分層，比如致遠互聯就提出，其協同運營中臺往下還可以細分出數據中臺、業務中臺、連接中臺和技術中臺等。

　　對于道道全來說，吳陽認為“我們作為企業用戶，不會去把中臺單列出來作為一個項目去做，一定是把它落實到各個應用場景里去做。具體工作中我們未必每天都談到‘中臺’這個名詞，但作為信息化實施人員，自己心里會有數，我這是在做中臺。”

　　在與中臺密切相關的數據方面，吳陽認為，道道全接下來一段時間的主要任務是聚焦提升數據質量和數據價值化，目前“從采購供應商到終端消費者，這條主線的業務和數據都已經捋順了，但還需要繼續夯實。確保數據質量都沒問題后，我們再做延伸。”

　　我們在道道全給主管機構做的匯報材料中，對其中一句話深有感觸——“構建統一的企業級數據智能架構，緊緊抓住時代機遇”。這并非是一句口號、一句空話：道道全的崛起是抓住了食用油行業發展的時代機遇;而道道全的數字化建設之所以能夠取得不菲的成績、乃至成為數字化轉型升級典型案例，也正是抓住了道道全這家企業迅速崛起的時代機遇;同樣，致遠協同運營中臺也正是在這些時代機遇中，不斷因時求變、與時俱進，才能因緣際會成為企業構建中臺能力的中流砥柱。正是對這個時代里關鍵機遇的切實把握，才成就了吳陽、成就了致遠互聯、成就了道道全。

　　無疑，對這一過程的記錄和學習，不但有助于梳理出數字化轉型升級的規律，同樣有利于我們不斷逼近商業進化的本質。