IT與業務的關系，從企業誕生之日起，就是企業管理者必須思考的現實問題。特別是在傳統企業轉型過程中，企業IT如何與業務更好地融合更是難題。隨著世界經濟進入一個新的動蕩調整時期，企業IT與業務的關系越來越緊密，IT的價值愈發無法脫離業務而存在。

　　IT與業務的融合問題雖然存在已久，但這些年，IT與業務脫節、貌合神離的情況比比皆是，而真正實現二者融合的企業少之又少。

　　華彬快消品集團可算是為數不多構建了IT與業務共贏生態體系的快消企業。多年來，華彬依托在飲料行業的市場話語權，精準布局多品牌、多品類、多渠道、多場景、多消費群體的立體式多維產品矩陣戰略，并配合市場戰略，逐步下沉、深化IT建設，打造了全方位的信息化支撐系統。

　　近期，國內功能性飲料巨頭華彬快速消費品集團(以下簡稱：華彬快消品)在其年中會公布了一份亮麗的半年成績單。2019上半年，華彬快消品銷售額為150多億;功能性飲料兩個品牌銷售合計140多億元，同期增長近4%，其中紅牛銷售130多億元，戰馬銷售額則與去年全年追平，同期增長近50%。

　　華彬快消品的發展勢頭可見一斑。

　　華彬通過在中國擁有的400多萬個銷售網點，構建了中國健康快消品飲料行業最大的銷售網絡，帶動上下游創造了幾十萬個就業崗位，年銷售額逾200億元。正如數據所展現的，華彬快消品集團保持著穩中有進，已形成了一個由經銷商、分銷商及終端網點組成的多層級的快消品銷售網絡體系，企業運營整體井然有序。

　　健康、有效的銷售網絡體系的建成，與華彬對信息化建設的重視關系密切。而今從業績成果來看，華彬快消品集團信息化建設體系的效果是值得肯定的。

　　 華彬快消品集團信息化建設的不同階段：

　　一、從辦公工具到規范內部管理體系

　　華彬從2005年左右開始重視信息化，這是因為在03—05年有一個非常急劇的增長，02、03年之前企業盈利水平良好，雖然規模不大，但發展平穩，因此對信息化的需求不高。但03—05年，華彬業績急劇增長，為了適應業務擴張需要 ，原本的企業管理體系必須做出變革，因此，華彬05年開始規劃，06年正式上線ERP系統。通過ERP解決了企業內部的各部門協同和管理流程，打通了生產制造、財務、銷售和物流等各個內部環節。

　　二、為實現城市化管理，全國上線CRM

　　隨著業務的深入，銷售線提出了城市化管理的想法。原本的管理細度是根據營業單位(即分公司)的密度進行資源投入和KPI考核，如果到城市化階段，市場將更細分，需要根據城市的不同特點設定目標、投入資源。

　　因此在08年，華彬集團開始規劃上線CRM。此次上線CRM系統最核心的就在于管理市場營銷活動、管理客戶、管理渠道。

　　三、業績翻翻，終端分級管理

　　隨著業務的拓展，渠道的深入，顯然渠道管理僅到分銷渠道是不夠的。業務上，華彬從12年的百億，到15年的將近兩百億，僅用了三年時間。這種發展驅動信息化建設也開始規劃對整個營銷終端的全程管理。

　　隨著企業發展、規模壯大，每一步的調整都很關鍵�？煜�作為擁有海量大數據的行業，未來快消企業運營一定是可洞察、可識別、可觸達的，這對IT來說，意味著從信息化轉向數字化是必然趨勢。對于華彬快消品這一積累了龐大數據資產的企業而言，如何盤活數據，發揮IT創新價值，實現前瞻性運營，將是從上而下首要需要解決的問題。對此，華彬又將會有哪些解決策略，讓我們翹首以待。

　　(華彬快消品CIO謝旭暉做客玄訊有約)關注玄訊公眾號，點擊“欄目精選” — “玄訊洞見”，可進一步查閱《華彬快消品 CIO 獨家專訪完整內容》

特別提醒：本網內容轉載自其他媒體，目的在于傳遞更多信息，并不代表本網贊同其觀點。其原創性以及文中陳述文字和內容未經本站證實，對本文以及其中全部或者部分內容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾，并請自行核實相關內容。本站不承擔此類作品侵權行為的直接責任及連帶責任。如若本網有任何內容侵犯您的權益，請及時聯系我們，本站將會在24小時內處理完畢。