零售的競爭，是用戶體驗、成本和效率的競爭。這是商業的基本邏輯。而生鮮的競爭，就是供應鏈核心能力的競爭。　　

 

生鮮屬于生活必需品，而且具有黏性高、重復購買率高、毛利高的“三高”特性，這是吸引各路資本進入生鮮電商領域的主要原因所在。然而，因為生鮮食品的特殊性，其對冷鏈物流要求高，導致其物流和配送成本高已是行業的共識。　　

 

7FRESH、盒馬鮮生、超級物種包括傳統超市大潤發等各家都拿出了看家本領，自建物流團隊，倉儲和配送，但是前期投入的成本往往大于回報，那么各家是如何控制成本的呢？在供應鏈、配送、門店等方面是否能夠有效地降低成本？

 

上游管控 降低進貨成本　　

 

眾所周知，由于生鮮易變質的特點，其最難做的地方就是控制損耗，這也是當前制約眾多生鮮品牌攻城掠地的關鍵所在。　　

 

生鮮包括蔬菜、水果、海鮮在內的品類的保鮮周期都很短，按照保鮮周期長短分類，最難做的是蔬菜，儲藏周期非常短（一兩天左右），需求量小，而且單價賣不上去。其次是水果，比蔬菜要相對標準化一點，但是對于冷鏈和配送的差異化同樣要求非常高。　　

 

而海鮮和肉類對供應鏈上游的進貨成本和采購品質的要求也更高。

 

以7FRESH為例，7FRESH有75%以上是生鮮產品，來這里的消費者大多數都是來買生鮮的，那么他們對生鮮的品質和新鮮度就會有一定要求，而國內海鮮價格普遍偏高，尤其是新鮮、稀有的海鮮，價格更是高昂。那么京東生鮮采用海外直采的方式來降低成本和保證品質，做到20%的產品通過京東海外直采，每年擁有一千多億的采購量，并且擁有穩定的供應商，在進貨方面就能具有一定的話語權，對品質的把控也會更加精細。　　

 

目前7FRESH只開兩家門店，在進貨上的數據量積累并不多，因此進貨補貨是主要采取自動補貨的方式，京東表示未來積累了一定數據之后，將采用智能補貨，以提升補貨效率。　

 

而已經跑通模式，并且擁有36家門店的盒馬鮮生在進貨方面似乎更有經驗。

 

盒馬鮮生是選擇與農場合作，每日下午四點，盒馬鮮生根據售賣數據和其他因素綜合考慮，將次日銷售計劃發給崇明合作農場基地，農戶根據計劃進行采摘，包裝，冷鏈送到盒馬鮮生門店。包裝后變成標準化商品的蔬菜鮮肉，價格統一，消費者拿起就走。當日如有銷售剩余的“日日鮮”商品，在盒馬鮮生餐飲生熟聯動的鏈條下被制作成餐飲進行銷售。

 

簡化倉儲運輸 降低損耗　　

 

用互聯網的思維做線下生鮮，在價格上具有一定的優勢非常重要，那么從生鮮運輸到揀貨到儲存，如何將損耗率將到最低呢？　　

 

盒馬鮮生從生鮮運輸到盒馬鮮生門店，中間省去了繁復的環節。

 

每天從崇明、奉賢等地的蔬菜基地直采直供，經過全程冷鏈運輸并精細化包裝，直接進入盒馬鮮生超市冷柜售賣，商品賣不完當晚銷毀，不收取供應商一分錢的進場費，將全鏈條上節省下來的費用，直接補貼到消費者的身上，確保了在微利的情況下的持續運作。業內專家表示，盒馬鮮生B2B的冷鏈供應模式、避開了消費者挑揀的標準化商品，以及生熟聯動的后續方案，避開了其他生鮮店每單30元運輸成本、單票貨物價值150到200元才能盈利的陷阱，同時最大限度地避免了食材的損耗率。而蔬菜損耗率在傳統超市高達20%-30%之高。這使得盒馬在毛利僅10%的情況下實現了為每個家庭的一日三餐量身做“日日鮮”民生產品的可能性。　　

 

而盒馬推出的盒馬云超取消了B2C電商意義上的分撥中心，商品從物流中心出貨后，直接用大卡車夜間運到盒馬鮮生門店。到了門店之后，配送員拿走就送，不需要二次分撥、二次分揀，二次分箱封箱。到了這個配送員拿了就走這個作業環節，就還原成從門店到顧客家中的外賣直配模式。　　

 

也就是說，整個商品的從倉庫到送貨上門，其作業流程，只有最后一公里的從店到門，類似外賣直配模式。而在門店之前的作業，全程都是點對點的作業銜接。　　

 

類似大潤發門店的補貨，從大區的DC大倉，用大卡車直接配送到門店。　　

 

整個盒馬云超的物流作業流程，簡化的非常多。相對應的倉儲投入、人力配置也都簡化了很多。　

 

因為盒馬云超做品質商品，客單價也比較高。整個盒馬云超的業務體系，最大化體現了成本降低，效率提升，收益擴大。

 

門店和人力成本管控　　

 

除了渠道、物流、倉儲、配送，門店和人員成本是最大的一塊。　　

 

門店運營人員和配送人員占據生鮮超市很大一部分成本，特別是當訂單量越來越多，人力的增加也會使成本上升。從盒馬鮮生在北京的門店來看，一家門店內至少有20位工作人員，加上廚師和快遞員，一家店的人員配置至少30人。　

 

7FRESH門店也不少于這個數字，相關負責人表示，7FRESH每個店配主要配有三塊業務的負責人員，在總部也有相對應的負責人。比如傳統的零售這一塊，門店有一個負責人，在總部也會有一個總負責人。餐飲這一塊門店有一個負責人，總部有一個負責人，所有的倉配，包括收貨和揀貨有負責人，總部也會有一個負責人。如此高的人員成本如何解決？盒馬鮮生CEO侯毅曾表示，盒馬跑通了整個信息系統和業務流程，包括銷售流程、物流流程、會員流程和支付流程，并且成本結構越來越清晰，最初金橋店有高達300名員工，現如今只有一半不到，銷售額卻增加了三倍以上，運營完全不受影響。隨著模式的不斷完善，盒馬將會在人員成本方面進行更精細的管控。　　

 

而據已與盒馬鮮生合作的開發商透露，由于生鮮超市需要面積比較大，且能夠帶來大量的人流量，他們給到生鮮超市的租金都會比較低，而盒馬鮮生大多是以整租的形式，將負一層或一層的場地整租下來，除了盒馬鮮生外，空余場地再租出去，這樣也能帶來一部分收益。業內人士表示，新的時代，大家都是用互聯網的思維去做實體門店，門店的銷售盈利是很重要的部分，但是這些互聯網公司更多考慮的是在移動互聯網時代如何通過線下實體門店與線上實體門店的運營對互聯網和零售的發展帶來更多的價值。